מה שנראה תחילה כמחווה חריגה הפך במהרה לאירוע כלכלי וחברתי שטלטל 540 משפחות בעיירה הקטנה מינדן שבלואיזיאנה – ושינה את חייהן מן הקצה אל הקצה.
“בלי זה”, הסביר ווקר לעיתון הכלכלי וול סטריט ג׳ורנל, “הרגשתי שעובדים שנשאו את החברה על גבם במשך עשרות שנים – בתקופות של צמיחה, משברים ואפילו כמעט קריסה – פשוט יישארו מאחור”. הקונה, תאגיד התעשייה איטון, נאלץ לקבל את הדרישה החריגה, והעסקה הושלמה מוקדם יותר השנה.
מה שנראה תחילה כמחווה חריגה הפך במהרה לאירוע כלכלי וחברתי שטלטל 540 משפחות בעיירה הקטנה מינדן שבלואיזיאנה – ושינה את חייהן מן הקצה אל הקצה.
ביוני החלו העובדים לקבל מעטפות חתומות ובהן פירוט הסכומים האישיים. בחדרי המנוחה ובחניון המפעל נראו דמעות, חיבוקים, ולעיתים גם מבטים חשדניים. היו עובדים שסברו שמדובר בטעות או במתיחה. הסכומים, שישולמו על פני חמש שנים, הגיעו לממוצע של כ־443 אלף דולר לעובד – כאשר עובדים ותיקים קיבלו סכומים גבוהים בהרבה.
לזיה קיי, בת 51, החלה לעבוד בפייברבונד בשנת 1995, בשכר שעתי של 5.35 דולר. כאשר פתחה את המכתב, היא פשוט קרסה. לאורך 29 שנות עבודתה טיפסה בהדרגה בסולם הארגוני, ולבסוף ניהלה צוות של 18 עובדים במתחם ייצור רחב ידיים המשתרע על פני כ־250 דונם. “לפני זה חיינו ממשכורת למשכורת”, סיפרה. “עכשיו אני יכולה לחיות באמת”. בכסף שקיבלה סגרה את המשכנתה ופתחה בוטיק בגדים בעיירה סמוכה.
הונג “טי־טי” בלקוול, בת 67, שהיגרה מווייטנאם ועבדה למעלה מ־15 שנה במחלקת הלוגיסטיקה, קיבלה מאות אלפי דולרים והחליטה לפרוש מיד. היא קנתה לבעלה טנדר טויוטה טאקומה, ואת השאר הפקידה לטובת הפנסיה. “עכשיו אני לא צריכה לדאוג”, אמרה. “החיים שלי סוף־סוף רגועים”. גם לאחר שמס ההכנסה ניכה קרוב ל־100 אלף דולר, הסכום שנותר הספיק כדי לשנות את עתידה הכלכלי.
הכסף לא שינה רק חיים פרטיים – הוא הצית גל כלכלי של ממש במינדן, עיירה של כ־12 אלף תושבים. ראש העיר, ניק קוקס, דיווח על עלייה חדה בפעילות הכלכלית המקומית: חובות נפרעו, בתים שופצו, רכישות שנדחו שנים יצאו לפועל. “יש הרבה רעש בעיר”, אמר. עובד אחד לקח את כל משפחתו המורחבת לחופשה בקנקון שבמקסיקו, אחרים קנו רכבים במזומן, סגרו חובות בכרטיסי אשראי או הקצו כספים ללימודים אקדמיים של ילדיהם.
פייברבונד עצמה הוקמה בשנת 1982 בידי קלוד ווקר, אביו של גרהאם, עם תריסר עובדים שבנו מקלטים לציוד חשמל ותקשורת. החברה פרחה בשנות התשעים עם התרחבות תעשיית הסלולר, אך כמעט קרסה לחלוטין כאשר מפעלה עלה באש בשנת 1998. גם אז המשיכה משפחת ווקר לשלם משכורות לעובדים, אף שהייצור נעצר – מהלך שעובדים רבים מזכירים עד היום כבסיס לתרבות הנאמנות הייחודית של החברה.
בתחילת שנות האלפיים, לאחר התפוצצות בועת הדוט־קום, הצטמצם בסיס הלקוחות לשלושה בלבד. פיטורים המוניים הקטינו את מצבת העובדים מכ־900 ל־320. גרהאם ואחיו נטלו לידיהם את הניהול, מכרו נכסים, פרעו חובות וחיפשו נואשות שוק חדש.
המפנה הגיע עם הימור נועז: השקעה של 150 מיליון דולר בפיתוח מתחמי חשמל מודולריים למרכזי נתונים. ההימור השתלם בגדול כאשר הביקוש למחשוב ענן זינק בתקופת מגפת הקורונה. בתוך חמש שנים זינקו המכירות בכמעט 400 אחוזים, והחברה הפכה יעד מבוקש לרכישה בידי תאגידים תעשייתיים גדולים.
לכל קונה פוטנציאלי אמר ווקר אותו דבר בדיוק: חמישה עשר אחוזים ממחיר המכירה שייכים לעובדים. כשנשאל מדוע דווקא חמישה עשר אחוזים, השיב בפשטות: “זה יותר מעשרה”. יועצים הזהירו אותו שהמהלך עלול לסכן את העסקה או לעורר תביעות מצד עובדים לשעבר, אך ווקר סירב להתפשר.
הבונוסים הוגדרו כפרסי שימור, המשולמים מדי שנה במשך חמש שנים, ומחייבים את רוב העובדים להישאר בחברה כדי לקבל את מלוא הסכום – תנאי שווקר הגדיר כחיוני ליציבות התפעולית לאחר המכירה.
בעידן שבו פערי העושר מתרחבים, ומנכ״לים מרוויחים פי מאות מעובדיהם, הפך גרהאם ווקר לדוגמה נדירה של קפיטליזם אנושי: מנהיג שבחר להוכיח שהצלחה עסקית אמיתית אינה נמדדת רק במה שאתה לוקח – אלא במה שאתה משאיר מאחור.
